طرح چند بعدي (MD)
مفهوم طرح چند بعدي (MD) در ابتدا در داوكورنينگ و توسط رئيس هيئت مديره و مديرعامل آن، و.سي گوگين (1974) ابداع شد. اما آنچه در ذيل بدان مي‌پردازيم، شكل تغيير يافته‌اي از نظريه گوگين
است. براي درك اين كه چگونه طرح مذكور مي‌تواند نياز به تجديد سازماندهي را در مواجهه با تغييرات عظيم بيروني و دروني، مرتفع كند، لازم است در ابتدا به شناخت ماهيت يك سازمان قادر شويم.
نياز به سازماندهي، از نياز به تقسيم نيروي كار ناشي مي‌شود. سازماندهي عبارت از اين است كه كار معيني ميان گروه‌ها و افراد مختلف تقسيم شده و فعاليت آنها طوري هماهنگ شود كه نتيجه
فردي مطلوب به دست آيد. هرچه تقسيمات كاري بيشتر باشد، هماهنگي بيشتري لازم است. در يك نمودار سازماني نوعي، بعد افقي نشان دهنده تقسيم كار در يك سطح است. و به عبارت ديگر
نشان دهنده چگونگي اختصاص مسئوليت‌ها است. بعد عمودي نيز نشان دهنده نحوه‌ي ايجاد هماهنگي در ميان لايه‌ها است و به عبارت ديگر تخصيص قدرت را بيان مي‌كند.
براي تقسيم و تخصيص كار، تنها سه روش وجود دارد، و به تبع آن سه نوع واحد سازماني قابل تميز مي باشد:
1- واحدهاي (ورودي) داراي عملكرد معين كه خروجي آنها عمدتاً توسط منابع داخلي مصرف مي‌شود؛ مانند واحدهاي خريد، مالي، حقوقي، پرسنلي، تحقيق و توسعه، ساختمانها و تأسيسات، روابط
صنعتي و توليد قطعات ؛2- واحدهاي (خروجي) داراي تعريف محصول يا خدمات، كه خروجيشان عمدتاً به مصرف خارجي مي‌رسد، مانند واحدهاي توليد نوشابه، بطري و واحد تفريحات شركت آنهوسر ـ
بوش؛3- واحدهاي داراي تعريف بازار يا مشتري، كه معمولاً از طريق طبقه بندي مشتريان خارجي تعريف مي‌شوند و شركت سعي مي‌كند محصول و يا خدمات حاصله از واحدهاي نوع دوم را به آنها
بفروشد، مانند واحدهايي كه توسط نواحي جغرافيايي فروش، نظير آمريكاي شمالي و جنوبي، آسيا و اروپا و آفريقا معين مي‌شوند يا واحدهايي كه توسط گروه بندي كاربران، مانند مشتريان نهايي،
خرده فروشان يا عمده فروشان تعريف و شناسايي مي‌شوند.
اغلب سازمانها و خصوصاً شركت‌ها هر سه نوع واحد را دارند. در بسياري اوقات اهميت اين واحدها يكسان نيست و اهميت وارزش آنها در اغلب سازمانها، مرتب و منظم مي‌باشد. قضاوت بر اهميت
اين واحدها معمولاً بر اين اساس است كه چه چيزي در حال حاضر در محيط فعلي براي بقا و موفقيت شركت از همه مهمتر و ضروري تر است: تك قطبي‌ها، معمولاً به واحدهاي داراي تعريف كاربري
اهميت زيادي نمي‌دهند. اگر يكتايي محصول مهمترين ارزش باشد، آنگاه واحدهاي داراي تعريف محصول، غالب خواهند بود. اگر هزينه‌ها بزرگترين دغدغه باشند يا اگر تعداد محصولات خيلي كم باشد،
واحدهاي داراي تعريف عملكردي، بيشترين ارزش و اعتبار را خواهند داشت. كشوري كه تمام عمليات را در تعدادي ديگر از كشورها انجام دهد، احتمال زيادي مي‌رود كه سازماندهي آن به صورت
تعدادي بازار ناحيه‌اي، صورت پذيرد.
سازمانها معمولاً به صورت بالا و پائين طراحي مي‌شوند و اين كار از رئيس هيئت مديره (CEO) و گاهي رئيس هيئت اجرايي (COO) شروع مي‌شود. در طراحي اولين لايه تقسيم كاري، يعني لايه
مادون CEO و COO ، يك يا تعدادي از معيارهاي تقسيم، مورد استفاده قرار مي‌گيرند. در لايه هاي پائين‌تر نيز كارها تقسيم مي‌شوند و در هر سطح، يك يا تعدادي از اين معيارها مورد استفاده واقع
مي‌شوند. هر چه لايه مورد استفاده در يك محك، بالاتر باشد، اهميت آن معيار(محك هم) بالاتر است. لذا، ساختار نهايي يك سازمان همراه، نشان دهنده اهميت نسبي هر يك از محك ها يعني
عملكرد، محصول يا خدمات و بازار مي‌باشد.
اكنون مي‌توانيم مفهوم تجديد ساختار را بهتر درك كنيم. كليه عمليات تجديد ساختار به معني تغيير اهميت نسبي سه فاكتوري است كه در تقسيم كار به كار برده مي‌شود، به اين معني كه سطح
سازماني كه عوامل نام برده در آن بكار گرفته مي‌شوند، تغيير داده مي‌شود.
تجديد ساختار، معمولاً زماني اتفاق مي‌افتد كه به عنوان مثال در شركتي كه معاونان آن وظايف تعريف شده‌اي دارند، تعريف وظايف آنان تغيير داده شده و به آنها وظايفي در زمينه هماهنگي بازار
محول شود. واحدهاي داراي تعريف عملكردي در سلسله مراتب سازماني، تنزل داده شده و مجبور به ارائه گزارش به واحدهاي داراي تعريف بازار خواهند شد. اين امر دربسياري از شركتهايي كه
فعاليتهايي بين المللي پيدا كرده‌اند، اتفاق افتاده است. اين كار با ايجاد واحد كوچكي در يك كشور خارجي آغاز مي‌شود كه به واحدهاي عملياتي با محصول داخل كشور، گزارش مي‌دهد. با افزايش
تعداد اين واحدها ، معمولاً لازم است تا هماهنگي آنها از نقطه نظر كشوري آغاز شود . واحدهاي تعريف شده توسط كاربران، ارتقا يافته و بر ديگر واحدها، تسلط پيدا مي‌كنند.
تغيير اهميت معيارهاي مورد استفاده در طراحي سازماني، مي‌تواند به دليل تغيير محيط عملكرد سازمان ، منجر به ايجاد تغييراتي در خود سازمان يا تغيير نقش سازمان در سيستم بزرگتري كه آن را
در بر مي‌گيرد، شود. به عنوان مثال تغيير محيط AT&T به اين دليل بود كه سازمان مربوطه دچار قانون زدايي (deregulation) گرديد و براي نخستين بار، مجبور به رقابت با رقبايي نظير MCI و اسپيرنيت
شد. اين امر به افزايش اهميت نسبي بازاريابي و كاهش ارزش عملكردها و خدمات / محصولات منجر گرديد. افزايش تعداد محصولات و تفاوت ميان آنها، مانند آنچه در برنامه‌هاي گسترش و توسعه رخ
مي‌دهد (به عنوان مثال هنگامي كه پپسي كولا شركت فريتوـ لي و برخي زنجيره هاي مواد غذايي را تصاحب كرد) مي‌تواند باعث افزايش اهميت واحدهاي داراي تعريف محصول گردد. به اين ترتيب،
اگر تمامي واحدهاي سه گانه، در يك سطح سازماني خاص تعريف شده باشند، با تغيير درجه اهميت آنها، تنها امر ضروري تغيير منابع آنهاست و نيازي به تجديد و تغيير سازماندهي وجود ندارد.
بنابراين اگر سه نوع واحد مختلف در تمامي سطوح سازماني وجود داشته باشد، نياز به تغيير و تجديد سازماندهي در تمام موارد ممكن از بين مي‌رود. هر يك از انواع سه گانه اين واحدها را مي‌توان
بدون نياز به تجديد ساختار، حذف يا اضافه كرد و اين در حالي است كه ساختار كلي سازمان بدون تغيير، حفظ مي‌شود.
شكل 1ـ11 نمايي ساده شده از يك سازمان چند بعدي را نشان مي‌دهد. سطح هر مكعب نمايانگر محل برخورد و نوع واحد سازماني مختلف است. هر مكعب نمايشگر نوع تعاملاتي است كه ميان
سه واحد وجود دارد. البته تمامي واحدهاي داخل يك سازمان با يكديگر تعامل ندارند. به همين علت تمامي انواع محتمل تعامل، لزوماً در يك سازمان رخ نخواهند داد.
شكل 1ـ11 يك طرح چند بعدي ساده
توجه كنيد كه تصوير سه بعدي يك سازمان، مي‌تواند صريحاً نمايانگر همكاري‌هاي متقابلي باشد كه ميان واحدهاي درون يك سازمان واقع مي‌شوند يا بايد واقع شوند. نمايش متداول روالهاي سازماني
نمي‌تواند بيانگر تعامل ميان واحدها باشد. اغلب تعاملات ميان واحدهاي سازماني با ساختار سنتي، ميان واحدهايي انجام مي‌شود كه ارتباط ساختاري مستقيمي با يكديگر ندارند. به اين علت،
تعامل ميان آنها در نمودارهاي سازماني ديده نمي‌شود و اين امر اغلب در ذهن مديران سطوح پائين كه در آن، واحدهاي مقابل با يكديگر تلاقي مي‌كنند نيز جايي ندارد. به اين جهت اغلب مديران،
بيشتر دغدغه نحوه عملكرد واحدهاي تابعه خود را دارند تا نحوه تعامل و همكاري ميان آنها را.
نمايش سه بعدي يك سازمان چند بعدي كه در شكل 1ـ11 نشان داده شد، دلخواه اغلب سازمانها نيست آنها معمولاً مايل به استفاده از ساختاري مانند آنچه در شكل 2ـ11 نشان داده شده است،
مي باشند. نوع ديگري از تصوير سازماني در شكل 3ـ11 نشان داده شده است . اين تصوير، توانايي نشان‌دادن همكاري‌هاي متقابل را ندارد.
شكل 2ـ11 ـ نمايش متداول يك سازمان چند بعدي
مثالي از يك سازمان چند بعدي در انتهاي اين فصل آورده شده است . بايد دقت كرد كه هرگونه سازمان چند بعدي در واقع شكل دستكاري شده است از آنچه در اين فصل بيان شد. هيچ دو سازماني
را نمي‌توان يافت كه دقيقاً مانند هم باشند.
شكل 3 ـ 11 نمايش سنتي يك سازمان چند بعدي
توصيف انواع واحدها
گرچه مي توان طراحي چند بعدي را بدون مراجعه و انتخاب اقتصاد بازار داخلي هم اجرا كرد، اما ارزش اين مفاهيم هنگامي كه با يكديگر به كار برده شوند، دو چندان مي‌شود. تركيب اين دو ايده در
ادامه اين مبحث به عنوان پيش فرض در نظر گرفته مي‌شود اما جدا كردن آنها از يكديگر نيز امري ساده است كه به عهده خواننده گذارده مي‌شود.
واحدهاي داراي تعريف محصول يا خدمات (خروجي)
در يك سازمان چند بعدي، واحدهاي داراي تعريف محصول يا خدمات (خروجي)، متشكل از يك مديريت و عده كمي از پرسنل پشتيباني هستند كه امكاناتي جز آنچه براي اداره امورشان لازم است ،
ندارند. اما استثنايي وجود دارد : اگر يك واحد خروجي، تنها كاربر يك واحد داخلي ديگر باشد ـ به عنوان مثال در يك واحد توليدي ـ آنگاه اين واحد نيز جزئي از واحد خروجي مورد اشاره خواهد بود.
واحدهاي خروجي مستقيماً به تأمين كنندگان داخلي و خارجي خدمات، كالاها و محصولات دريافتي خود، پرداخت مي‌كنند. بنابراين اين واحدها نيازي به سرمايه گذاري ندارند چرا كه در واقع داراي
هيچ دارايي ثابتي نيستند، اما به بودجه عملياتي نياز دارند. اين واحدها، كليه درآمد ناشي از فروش خدمات يا محصولات خود را دريافت مي‌كنند. آنها همچنين بابت سرمايه‌اي كه به شركت يا سازمان
متبوع خود قرض مي‌دهند نيز كسب درآمد مي‌كنند.
واحدهاي داراي تعريف محصول يا خدمات، موظف هستند تمامي امور لازم، براي قابل دسترس بودن محصولات و خدماتشان به مشتريان را خود فراهم كنند. در يك اقتصاد بازار داخلي، اين واحدها در
واقع مراكز سود به شمار مي‌آيند. بعضي از اين واحدها ممكن است با محصولاتي جديد يا محصولات ضررآور، سرو كار داشته باشند، اما در هر حال از آنجا كه اين واحدها به صورت مركز سود عمل
مي‌كنند ، هزينه هايشان نسبت به كل سازمان بايد معلوم و شناخته شده باشد.
به عنوان مثال، در دانشگاهي كه با روش اقتصاد بازار داخلي عمل مي‌كرد، هر كدام از واحدهاي دانشگاهي، كه سه سال متوالي ضرر داده بودند براي اداي پاره‌اي توضيحات و بررسي احتمال انحلال
فراخوانده شدند. نكته جالب توجه آن بود كه از سه واحدي كه براي اين امر فراخوانده شده بودند، دو واحد به دليل داشتن كيفيت متوسط منحل اعلام گرديدند. سومين واحد به دليل شهرت بين‌المللي
و كيفيت بالا، ابقا شد. در هر دانشكده ، هر يك از اساتيد نيز به صورت مركز سود تلقي مي‌‌شدند. هر يك از آنها كه در پايان سال در محدوده “خط قرمز” قرار مي‌گرفت مستحق افزايش حقوق نبود. اين
روش، بهتر از هر روش ديگري باعث افزايش كارآيي شد. چرا كه استادان، بيش از بيش مشتاق تدريس يا تحقيق بودند.
واحدهاي خروجي بايد كليه ورودي‌هاي مورد نياز خود (يعني كالاها و خدمات) را تهيه كنند و در انتخاب اينكه اين موارد را از منابع داخلي يا خارجي به دست آورند، آزادي عمل دارند. البته اين آزادي
همان گونه كه در فصل 10 بدان اشاره كرديم مي‌تواند توسط مقامات عالي رتبه تحت تأثير قرار گيرد. به خاطر داشته باشيد كه هزينه اين گونه عمليات كه توسط مقامات بالاتر اعمال مي‌شود ، به
عهده خود او قرار دارد.
اين واحدها، درآمدشان را از راه فروش محصولات يا خدمات خود به دست مي‌آورند. اگر اين واحدها به سرمايه‌اي بيشتر از آنچه توليد يا گردآوري مي‌كنند نياز دارند، مي‌توانند براي كسب آن از مقامات
بالاتر سازمان تقاضا كنند. از اين واحدها انتظار مي‌رود كه با اين اموال به عنوان وام يا سرمايه‌گذاري برخورد كنند و موظفند به هر طريق ممكن هزينه‌هاي مترتب با آن را بپردازند.
در اقتصاد بازار داخلي ، به سودهاي توليد شده توسط واحدهاي داراي تعريف محصول يا خدمات، مالياتي تعلق مي‌گيرد كه توسط سطوح بالاي مديريت تعيين مي‌شود. نرخ ماليات مورد نظر، بايد قبل
از دوره زماني مشخص، تعيين و اعلام گردد. ميزان اين ماليات نبايد آنقدر بالا باشد كه واحدهاي سودآور از دارايي اموال تحت اختيار خود محروم كند. واحدها بايد قادر باشند تا بخشي از سود خود را
همان گونه كه مايلند، مثلاً براي جايگزيني محصولات قديمي، توليد محصولات جديد يا بازاريابي ، مصرف كنند. اما همان طور كه در فصل 10 اشاره كرديم، ميزان گردآوري اين داراييها بايد تا حدي باشد
كه واحدها از عهده سرمايه گذاري آن با نرخ بازگشت معقول برآيند. گردآوري بيش از حد سرمايه، نشان‌دهنده عدم قابليت در پيداكردن محلي براي استفاده سودآور از آن مي‌باشد. لذا، سرمايه‌هاي
اضافي بايد به سطوح بالاتري كه در آن امكان استفاده سودآور وجود دارد، منتقل شود.
شكل 4-11 يك سازمان چند بعدي با ابعاد تقسيم شده
حذف يا اضافه كردن واحدهاي داراي تعريف محصول يا خدمات، كار نسبتاً ساده‌اي است و علت هم اين است كه اين واحدها معمولاً داراي سرمايه معيني نبوده، و تعداد كمي از پرسنل دارند.
جايگزيني يك واحد خروجي كه شامل يك واحد ورودي است و خود تنها كاربر داخلي آن محسوب مي‌شود، كار دشوارتري مي‌باشد.
واحدهاي داخلي داراي تعريف عملكرد
واحدهايي كه خروجيشان عمدتاً توسط ديگر واحدهاي داخلي به مصرف مي‌رسد، داراي تعريف ورودي يا عملكردي هستند. واحدهايي نظير توليد، حمل و نقل، انبارداري ، پردازش داده‌ها، پرسنلي،
حقوقي و حسابداري مثالهايي از اينگونه واحدها هستند. ممكن است اين واحدها به مشتريان خارجي نيز سرويس و خدمات ارائه كنند ولي اين، بخش كوچكي از مسئوليت آنها را تشكيل مي‌دهد.
اما در صورتي كه ارتباط آنها با مشتريان خارجي بيش از مشتريان داخلي باشد، بايد آنها را به واحدهاي داراي تعريف محصول ياخدمات تبديل كرد.
واحدهاي عملياتي اغلب به دو دسته “ عمليات (بهره برداري)” و “ خدمات ” تقسيم مي‌شوند. واحدهاي عملياتي واحدهايي هستند كه تأثير مستقيمي بر خروجي (عمليات) سازمان دارند؛ نظير
واحدهاي توليد، نگهداري و خريد. واحدهاي خدماتي داراي چنين اثري نيستند؛ تأثير اين واحدها عمدتاً بر رفتار غير عملياتي ديگر واحدها مي‌باشد؛ نظير حسابداري، پردازش داده ها و منابع انساني.
البته هيچگونه تمايز مطلقي ميان اين دو نوع واحد وجود ندارد. اين گونه تمايزها هنگامي به كار برده مي‌شوند كه تعداد واحدهاي ورودي آنقدر زياد باشد كه نتوان آنها را تحت نظر يك مدير هدايت كرد.
برخي واحدهاي عملياتي، مانند قسمتهاي توليد قطعات و مونتاژ ، علاوه بر پرسنل و نيروي انساني به ابزار و تجهيزات خاصي نيز محتاجند. به اين علت، اين واحدها علاوه بر سرمايه جاري به سرمايه
گذاريهاي ديگري نيز نيازمند هستند. مانند واحدهاي داراي تعريف محصول يا خدمات، اين واحدها نيز براي كسب سرمايه‌اي كه از عهده استفاده از آن بر آيند، مي‌توانند به مقامات بالاتر سازمان رجوع
كنند. با اين سرمايه‌ها و يا وام‌ها بايد همانگونه كه با موارد مشابه خارجي برخورد مي‌شود، رفتار كرد؛ يعني بايد اين اموال را خريد.
در اقتصاد بازار داخلي، واحدهاي عملياتي آزاد و مختارند كه مواد مورد نياز و نيز اقلام توليدي‌شان را به مشتريان و تأمين كنندگان داخلي يا خارجي عرضه كنند. اين گونه تصميمات البته در معرض وتوي
مقامات بالاتر قرار دارد به شرطي كه هزينه‌هاي مترتب بر آن نيز از طريق همان مقامات تأمين شود. اين واحدها، درآمد حاصل از فروش خود را جذب كرده و البته هزينه خريدهايشان را نيز مي‌پردازند.
اگر دفتر اجرايي متوجه شود كه سازمان، به حجم زيادي از محصول يا سرويسي كه از بيرون تأمين مي‌شود نياز دارد، سازمان مورد مصرف است، ممكن است با ايجاد واحد اجرايي يا توسعه يكي از
واحدهاي موجود، دست به تأمين محصولات يا خدمات مورد نظر زده و در واقع نوعي يكپارچه سازي عمودي ايجاد كند. در حالت كلي، اين كار وقتي صورت مي‌گيرد كه امكان تأمين محصول يا خدمات
موردنظر باكيفيت بهتر يا قيمت كمتر وجود داشته باشد. از سوي ديگر، اگر واحد اجرايي مشاهده كند كه محصول يا خدماتي كه از طريق يكي از واحدهاي داخلي ارائه مي‌شود، با كيفيت بهتر يا قيمت
كمتري از طريق واحدهاي بيروني قابل تأمين است، ممكن است دست به حذف واحد داخلي مزبور زده و مواد مورد نياز را از بيرون تأمين كند.
براي حذف يا اضافه واحدهاي اجرايي، نيازي به تغيير و دستكاري ساختار در سازمان نيست.
واحدهاي داراي تعريف بازار يا كاربر
واحدهاي بازار ـ يعني واحدهايي كه توسط كاربرانشان تعريف مي‌شوند ـ دو عملكرد مكمل يكديگر دارند. نخست آنكه اين واحدها خروجي هر يك از واحدهاي داخلي را كه مايل به استفاده از خدمات
آن باشد، به فروش مي‌رسانند. همچنين اين واحدها مي‌توانند خدمات خود را به خارج شركت نيز عرضه كنند كه البته اين امر، همانطوريكه در فصل 10 اشاره كرديم مي‌تواند توسط مقامات بالاتر وتو
شود؛ به عنوان مثال عاملان فروش كارخانه‌هاي بزرگ دارويي ممكن است فروش محصولات برخي توليدكنندگان كوچكتر را نيز به عهده بگيرند و به اين ترتيب در كل هزينه‌ها صرفه‌جويي مي‌شود. دوم
آنكه اين واحدها به صورت نماينده كاربران در بازارهاي تحت اختيار خود نيز عمل مي‌كنند. در واقع اين واحدها نه تنها سازمان متبوع خود را به بازارها معرفي مي‌كنند، بلكه كاربران را نيز به سازمانها
معرفي مي‌كنند.
در اقتصاد بازار داخلي ، واحدهاي بازار به صورت مراكز سود عمل مي‌كنند. در نتيجه اين واحدها مجاز به توليد اموالي هستند كه در اختيار خودشان خواهد بود. از اين اموال مي‌توان براي بهبود
محصولات قديمي و ايجاد و توسعه محصولات جديد بهره‌گرفت. توليدات را مي‌توان به صورت داخلي يا خارجي ، البته با در نظر داشتن وتوي هميشگي، به فروش رساند.
درآمد اين واحدها مي‌تواند در قالب كميسيون فروش باشد يا به اين صورت كه واحدها محصولاتي را از توليد كنندگان داخلي يا خارجي خريداري كرده و با سود مشخصي به فروش برسانند. اگر اين
واحدها در كشوري عمل كنند كه امكان خروج ارز از آن به سادگي ممكن نباشد، ممكن است در بطن خود شركتي بازرگاني ايجاد كنند كه اين امر را به عهده بگيرد. اين واحد مي‌تواند سود يا درآمد
حاصله را تبديل به كالاهايي كند كه در كشورهاي ديگر به فروش رسانده مي‌شوند و درآمد حاصل از آن به كشور اصلي انتقال داده شوند. اين گونه واحدهاي بازرگاني مي‌توانند ابزار بسيار خوبي براي
جلوگيري از تغيير ارزش ارز در كشورهاي ديگر باشند.
به عنوان نمايندگي، اين واحدها به ارزيابي عملكرد و فعاليت واحدهاي داخلي و خارجي از ديدگاه كاربراني مي‌پردازند كه تحت تاثير اين فعاليتها قرار مي‌گيرند و به اين شكل امكاني براي عرضه نظرات
خود در داخل سازمان مي‌يابند. اين كار به سازمان كمك مي‌كند تا موقعيت‌هاي كشف نشده را شناسايي كرده و همچنين خطرات و تهديدهاي احتمالي را بشناسد. به اين دليل واحدهاي بازار
مي‌توانند به مثابه مشاور دفتر اجرايي و ديگر مقامات بلند پايه عمل كنند. واحدهاي بازار، بايد مزد اين خدمات خود را دريافت كرده و در ارائه آن به سازمانهاي خارجي غير رقيب نيز، تا آنجا كه با منافع
سازمان متبوعشان تضادي پيدا نكند، مختارند.از آنجا كه واحدهاي بازار، هيچگونه داريي مشخصي ندارند، لذا مي‌توان آنها را به سادگي اضافه، حذف يا اصلاح كرد.
طراحي واحدها
بسياري از واحدهاي سازمانهاي MD (چند بعدي) را مي‌توان به صورت سه بعدي طراحي كرد. علاوه بر آن ، حتي اگر كل سازمان يا واحدهاي بالا و پائين يك واحد مشخص، طراحي چند بعدي نداشته
باشند، مي‌توان واحد مشخصي را به صورت چند بعدي طراحي كرد. شكل 5 ـ11 چگونگي طراحي MD به كار رفته در وزارت بهداشت ايران، قبل از انقلاب اسلامي را نشان مي‌دهد. در اين طرح ، كل
كشور به چند ناحيه (واحد) تقسيم شده و به هر ناحيه، طرحي چند بعدي اختصاص داده شده بود. اما سازمان مركزي شامل وزير، معاونان و مديران محلي به صورت سنتي سازماندهي شده بودند.
در حالت كلي، واحدهاي چند بعدي داراي تمايز جغرافيايي را، در صورتي مي‌توان ايجاد كرد كه اين نواحي داراي نوعي استقلال سياسي باشند. به عنوان مثال، در يك سازمان چندمليتي، واحدهاي
ملي را مي‌توان به صورت چند بعدي طرح كرد، حتي اگر كل سازمان چنين ويژگي را نداشته باشد. به طريق مشابه، در يك ملغمه تجاري، واحدهاي تجاري استراتژيك را مي‌توان به صورت چند بعدي
طرح كرد ، حتي اگر خود سازمان داراي اين ويژگي نباشد.
شكل 5 ـ 11 يك طرح چند بعدي در سطح زيرواحدي
در سازمانهاي تحقيق و توسعه، برنامه‌هاي چند پروژه‌اي به صورت چند بعدي طرح مي‌شوند و در آن پروژه‌ها، نقش واحد ورودي و گروه هاي مهارتي، نقش واحد خروجي را بازي مي‌كنند. اما در اين
برنامه معمولاً به طريق مرسوم و سنتي به مديران سنتي سطح بالاتر گزارش مي‌دهند به عنوان مثال ، شكل 6 ـ 11 يك نرم افزار تحقيق و توسعه را نشان مي‌دهد كه بخشي از يك سازمان
تحقيقاتي بزرگ محسوب مي‌شود كه كاربران و اپراتورهاي نرم افزارهاي سيستم هاي بزرگ كامپيوتري را آموزش داده، مديريت و سرويس دهي مي‌كند.
شكل 6 ـ 11 طرح چند بعدي يك سازمان R&D
ساختار چند بعدي را گاه مي‌توان در پائين ترين سطح يك سازمان نيز به كاربرد. به عنوان مثال، يك واحد توليد محصولات گرافيكي مي‌تواند عمليات خريد و حسابداري را به عده‌اي، بهره برداري از
تجهيزات را به گروهي ديگر و بازاريابي را به افراد ديگري واگذار كند. به فرد مشخصي مي‌توان مجموعه‌اي از وظايف و عمليات را محول كرد.
هر يك از واحدهاي يك سازمان چند بعدي را نيز مي‌توان به همان صورتي كه كل سازمان طرح شده است، طراحي كرد. اين امر در ساختار واحدهاي عملياتي، خصوصاً واحد توليد، آشكار مي‌شود. زير
مجموعه‌هاي عملياتي يك واحد توليدي مي‌تواند شامل خريد، انبارداري، نگهداري، كنترل كيفي و غيره باشد. يك واحد توليدي كه قطعاتي را به فروش رسانده و در ضمن توليد كننده آن نيز مي‌باشد،
مي‌تواند بخش خدماتي خود را به طريق مشابهي سازماندهي كند. زيرواحدهاي بازار اين واحد مي‌توانند به صورتي طراحي شوند كه با مشتريان داخلي، بيروني يا هر دو مطابقت پيدا كنند. مثالي از
يك واحد (توليدي) عملياتي با طراحي چند بعدي در يك سازمان بزرگ در شكل 7 ـ 11 نشان داده شده است.
شكل 7 ـ 11 طراحي چند بعدي يك واحد توليدي
در شرايط استثنايي، دو يا چند واحد چند بعدي مي‌توانند تمام يا بخشي از زير مجموعه‌هاي خود در يك جهت مشخص را به اشتراك بگذارند. اين حالت در شكل 8 ـ 11 نشان داده شده است. ابعاد
ورودي (عملياتي) و كاربر (بازار) از آن دسته ابعادي هستند كه بيشترين ميزان اشتراك را تجربه مي‌كنند. به عنوان مثال دو واحد تجاري استراتژيك با طراحي چند بعدي، مي‌توانند بخش بازاريابي خود
را به اشتراك بگذارند به اين دليل كه محصولاتي مكمل يكديگر توليد مي‌كنند، يا آنكه براي ايجاد صرفه اقتصادي كلان از واحدهايي نظير حسابداري، ساختمانها و تأسيسات و پردازش داده‌ها را مشتركاً
استفاده كنند. واحدهاي محصول و خدمات را مي‌توان براساس نوع محصول، مدل و ابعاد محصولات و خدماتشان به بخش‌هاي كوچكتري نيز تقسيم كرد به عنوان مثال هر يك از مدلهاي شورولت يا
فورد را مي‌توان به عنوان يك واحد خروجي مجزا تصور كرد. اين تقسيمات در واحدها و سازمانهاي بزرگتر، عظيم تر و پيچيده تر خواهند بود.
زيرمجموعه‌هاي يك واحد بازار را كه در سطح ملي تعريف شده است ، مي‌توان از طريق زيربخش‌هاي كشور ، مثلاً ايالتها يا نواحي، تقسيم بندي كرد. زيربخش‌هاي عملياتي مي‌توانند مراكزي نظير
تحقيق بازار، خريد واسطه‌اي و حوادث ويژه باشند. سرانجام، از آنجا كه واحد بازاريابي در يك اقتصاد بازار داخلي ممكن است براي خود هم مشترياني خارجي داشته باشد، مي‌تواند براي فروش
محصولاتش به صورت جداگانه، اقدام به ارزيابي كند.
گرچه طراحي چند بعدي را مي‌توان در هر يك از سطوح يك سازمان به كار برد، اما در عمل، اغلب در سطوح بالاي سازمان يا واحدهاي خودمختار تجاري اعمال شده است.
شكل 8 ـ 11 دو واحد چند بعدي داراي بعد مشترك
طراحي چند بعدي سازمانهاي بزرگ
اگر تعداد واحدهاي مشابهي كه به مدير ارشد گزارش مي‌دهند بسيار زياد باشد، مي‌توان همانطور كه در شكل 4 ـ 11 ديده مي‌شود، از تعدادي مدير هماهنگ كننده براي هر بعد استفاده كرد.
همينطور اگر تعداد واحدهاي موجود در يك بعد، براي يك مدير هماهنگ كننده بسيار زياد باشد ، مي‌توان مانند واحدهاي ورودي در شكل 4 ـ 11 از تعداد بيشتري هماهنگ كننده استفاده كرد. به عنوان
مثال مي‌توان واحدهاي عملياتي را در دو گروه عملياتي (خط) و خدمات (افراد) ، يا خدمات مديريتي و منابع انساني جاي داد. واحدهاي محصول را مي‌توان به صورت بخش‌هايي نظير اتومبيل ، وانت،
اتوبوس، تراكتور، يا بصورت برنامه ريزي فني ، محصولات و خدمات و سيستم هاي اطلاعاتي و پردازش داده‌ها تقسيم كرد. بازارها را مي‌توان از نظر جغرافيايي تقسيم بندي كرد و خدمات و عمليات
بازاريابي را مي‌توان به صورت عملياتي نظير مركز همكاري با مشتريان ، مديريت حسابها و خدمات مشتريان در نظر گرفت.
مديران هماهنگ كننده را مي‌توان در دل دفتر اجرايي قرار داد.
طراحي چند بعدي در مقايسه با سازمانهاي ماتريسي
كساني كه با سازمانهاي ماتريسي آشنايي دارند، ممكن است به شباهت صوري اين سازمانها با طراحي چند بعدي موضوع بحث ما در اين فصل، توجه كرده باشند. داويس و لاورنس (1977) كه در
واقع پيشتازان سازمان ماتريسي محسوب مي‌شوند، طراحي چند بعدي را در واقع شكل تحول يافته‌اي از سازمان ماتريسي مي‌دانند. البته واقعيت امر چنين نيست.
داويس و لاورنس چنين نوشته‌اند :
اعتقاد ما بر آن است كه مفيدترين تعريف] از سازمان ماتريسي [ بر ويژگيهايي از سازمان ماتريسي استوار است كه باعث تمايز آن از سازمانهاي متداول امروزي مي‌شود. اين ويژگي همانا كنار
گذاشتن مفهوم قديمي “يك فرد ـ يك رئيس ” يا زنجيره واحد دستورات و به كارگيري“ 2 رئيس” يا سيستم چندگانه دستورات است. از اين نظر، ماتريس را در واقع سازماني مي‌دانيم كه سيستم
چندگانه دستورات را به كار مي‌بندد و در آن نه تنها از ساختار چندگانه دستورات استفاده مي‌شود، بلكه سازوكارهاي پشتيباني مرتبط با آن و نيز فرهنگ و ويژگيهاي رفتاري مربوطه نيز برطبق آن
طراحي مي‌شوند. تفاوت عمده و اساسي طراحي چند بعدي و سازمانهاي ماتريسي دقيق در اين است كه در سازمان ماتريسي، هر فرد دو رئيس دارد. يكي از اين دو نفر سرپرست بخش ورودي و
ديگري رئيس بخش خروجي است. بنا به گفته جي گالبرايت (1973)، ايندو نفر مشتركاً نخست امكان ارتقا يك كارمند و نيز ميزان افزايش حقوق وي را معين مي‌كنند و سپس به همراه هم اهداف
عملكردي او را مشخص و تبيين مي‌كنند. اين دقيقاً همان ويژگي است كه باعث ايجاد نوعي “ اسكيزوفرني” سازماني مي‌شود. هنگامي كه دو رئيس يك كارمند داراي افكار متناقضي بوده يا در توافق
با يكديگر نباشند، افراد زير دست دچار سردرگمي خواهند شد. اين امر مي‌تواند بسيار تنش زا باشد. تصميم اين كه دستور كدام يك از دو رئيس را بايد پذيرفت، معمولاً به جاي اينكه بر اساس مصالح
سازمان باشد، بر اساس مصالح سياسي و فردي گرفته مي‌شود. طراحي چند بعدي هيچگاه مشكلاتي از اين دست ايجاد نمي‌كند.
در سازمان چند بعدي، افراد واحدي كه خدمتشان توسط واحد ديگري خريداري مي‌شود، به رئيس واحد دوم همان قدر مرتبط هستند كه به مشتريان خارجي ارتباط پيدا مي‌كنند. اين افراد، تنها يك
سرپرست دارندكه كسي جز رئيس واحد متبوعشان نيست. رئيس واحدي كه اين افراد در آن كار مي‌كنند، رئيس آنها نيست بلكه مشتري به حساب مي‌آيد. رئيس واقعي اين افراد مي‌تواند از نظر
مشتريان، در جهت ارزيابي خدمات افراد خود استفاده كند. افراد مشغول به كار در واحدي كه براي واحد ديگري در سازمان كار مي‌كند ـ مانند برنامه نويساني كه براي ديگر بخش‌هاي سازمان كد
مي‌نويسند ـ مي دانند كه رئيس و مشتري ايشان كيست. از آنجا كه مشتريان، راحت‌تر از رؤسا مي‌توانند از دست افراد سرويس دهنده‌اي كه كار خود را به درستي انجام نمي‌دهند خلاص شوند ، لذا
اين افراد همواره سعي مي‌كنند نسبت به خواسته‌هاي مشتريان بسيار پاسخگو باشند.
علاوه بر اين موارد، سازمانهاي ماتريسي معمولاً دو بعدي هستند، ورودي و خروجي، و بخش بازار معمولاً در آنها ديده نمي‌شود. اگر بازاريابي، عملكرد مجزايي در يك سازمان ماتريسي داشته باشد،
معمولاً به صورت يك واحد ورودي يا يك واحد خروجي شكل داده مي‌شود.
اگر بازاريابي به صورت يك واحد عملياتي و نه بعد سوم سازماندهي شود، نتيجه حاصله يك سازمان دو بعدي و نه يك طرح ماتريسي خواهد بود، چرا كه كارمندان داراي دو سرپرست نبوده و اغلب
واحدها به صورت مركز سود عمل مي‌كنند. حذف بعد بازار، مي‌تواند انعطاف پذيري و حساسيت سازمان را كاهش داده و به ضرر خواسته‌ها و نفع مشتريان ومصرف كنندگان تمام شود. خصوصاً، اين كار
باعث حذف عملكرد پرسنل بازاريابي به عنوان نمايندگان مشتريان واقعي و بالقوه مي‌شود. اما در واقع مواردي نيز وجود دارد كه بازاريابي توسط افرادتوليد كننده و ارائه كننده محصولات و خدمات بهتر
انجام مي‌شود.
نمونه آن ALAD (بخش آمريكاي لاتين آرمكو) مي‌باشد.
اين واحد بازرگاني توليد محصولات فلزي كه بخشي از آرمكو مي‌باشد، شركتي چند مليتي بوده و در هشت كشور فعاليت مي‌كند.بخش بازاريابي واحد مذكور، در قالب يك واحد (خروجي) شكل گرفته
است. اين واحد داراي طراحي دو بعدي است چرا كه محصولات توليدي آن از فن‌آوري پيشرفته‌اي برخوردار است و مشتريان نيز مايلند تا مستقيماً با توليد كنندگان در تماس باشند. طراحي ALAD در
شكل 9 ـ 11 نشان داده شده است كه در ضمن توضيحات جانبي ديگري رانيز در بردارد. اين سازمان داراي اقتصاد بازار داخلي و ساختار حلقوي نيز بود.
از آنجا كه سازمانهاي ماتريسي اغلب اقتصاد بازار داخلي ندارند، واحد عملياتي آنها معمولاً دريافت كننده نوعي يارانه است و به اين علت تمايل به نوعي تك قطبي پر از كاغذبازي پيدا مي‌كنند و به
جاي توجه به خواست مشتريان بيشتر به حفظ بقاي خود توجه دارند. كاربران اين واحدها، اغلب منبع ديگري نداشته و كمتر مشترياني از بيرون سازمان دارند. به علاوه، از آنجا كه واحدهاي محصول و
خدمات (خروجي) در سازمانهاي ماتريسي معمولاً سرمايه گذاريهاي وسيعي در بخش تجهيزات و وسايل مي‌كنند، اضافه و كم كردن آنها نسبت به واحدهاي خروجي در طراحي چند بعدي با دشواري
بيشتري همراه است. به ياد داشته باشيد كه اين امر در سازمانهاي چند بعدي به چيزي بيشتر از كمي مديريت و هزينه عملياتي احتياج ندارد.
شكل 9 ـ 11 طراحي چند بعدي ALAD
تخصيص بودجه مبتني بر برنامه و مبتني بر صفر
اين نوع تخصيص بودجه، راهي است كه مديران مي‌توانند براي تهيه بودجه واحدهاي ورودي و خروجي تابع خود انتخاب كنند كه در آن فرض بر اين است كه هيچگونه تعهد مالي از گذشته به آينده
انتقال داده نمي‌شود. اين روش، در واقع مبناي اوليه اساس كار قرار مي‌گيرد. واحدهاي خروجي در قالب برنامه مطرح مي‌شوند، به اين جهت بودجه‌هاي برنامه‌اي در ابتدا تنها براي اين واحدها تهيه
مي‌گردد، سپس آنها رابه صورت هزينه‌هاي خدماتي يا محصولات مورد نياز واحدهاي ورودي تقسيم و سرشكن مي‌كنند. در اين صورت، بودجه واحدهاي ورودي حاصل گردآوري بخش هايي از بودجه
واحدهاي خروجي است كه به واحدهاي ورودي اختصاص داده مي‌شود. هدف اين كار آن است كه برنامه‌ها داراي بودجه كافي بوده و فعاليتهاي جانبي از ميزان موردنياز برنامه‌ها بزرگتر نباشد.
بودجه ريزي برنامه‌اي مي‌تواند (اما در اكثر اوقات اينگونه نيست) به اقتصاد بازار داخلي مربوط باشد، چرا كه در سازمانهاي چندبعدي و داراي اقتصاد بازار داخلي، مديران، بودجه واحدهاي تابعه خود را
تهيه نمي‌كنند. بنا به سنت مرسوم، هر واحد در اينگونه سازمانها، خود بودجه‌اش را تهيه مي‌كند. واحدهاي بالاسري به واحدهاي زيردست پول قرض مي‌دهند و در آنها سرمايه‌گذاري مي‌كنند ولي
بودجه آنها را تأمين نمي‌كنند.
بودجه ريزي برنامه‌اي معمولاً طراحي سازماني را دچار خلل نمي‌كند (گرچه اصولاً اين امر تشابه و سازگاري بيشتري با سازمانهاي ماتريسي دارد)، و بر انعطاف پذيري سازماني نيز تأثيري نمي‌گذارد.
اين گونه بودجه ريزي قطعاً اضافه كاري‌ها را كاهش داده و به اين علت تخمين نيازمنديهاي مالي واحدهاي ورودي و خروجي ساده‌تر مي‌شود، با اين فرض واحدهاي خروجي بايد از واحدهاي ورودي به
عنوان تأمين كننده، استفاده كنند. بنابراين، برنامه محكي بر فعاليتهاي ورودي نيست و مقايسه‌اي نيز ميان هزينه‌هاي داخلي و هزينه‌هايي كه از منابع خارجي حاصل مي‌شود به عمل نمي‌آورد.
خدمات پشتيباني كه از داخل تأمين مي‌شوند، ممكن است بدون روال بودجه ريزي بسيار پرهزينه تمام شوند. در يك سازمان چند بعدي داراي اقتصاد بازار داخلي هر يك از واحدهاي ورودي با منابع
خارجي خروجي‌هاي خود مقابله مي‌كنند بنابراين در چنين سازماني مقايسه و رقابت، دائمي و خودجوش خواهد بود.
مثال:شركت چاي آتلانتيك و پاسفيك (A&P) از اوائل دهه 70 دچار مشكلات مالي شد. ضررهاي متمادي باعث ايجاد تغييرات زيادي در مديريت و مالكيت شركت شده و تعداد فروشگاه‌ها از 3500
فروشگاه در سال 1974 به حدود 1000 فروشگاه در مارس سال 82 تقليل يافته بود. در منطقة فيلادلفيا تعداد 60 فروشگاه از 110 فروشگاه موجود طي دو سال بسته شدند كه دو سوم اين مقدار در
اوايل 1982 اتفاق افتاد. شركت، هزينه‌هاي بالاي كارگري را علت اصلي اين تعطيلي‌ها بيان مي‌كرد. از آنجا كه نيروي كاري A&P اتحاديه سازمان يافته‌اي داشتند، اكثر اخراجها از ميان كارگران نيمه
وقت، جوان و ارزان قيمت صورت مي‌گرفت. از اينرو هزينه‌هاي كارگري A&P از ميزان متوسط بسيار بالاتر بود. (85 درصد از هزينه‌هاي عملياتي در مقايسه با 10 درصد متوسط صنعت) و طول متوسط
خدمات هر يك از افراد شركت دو برابر ميزان مشابه در فروشگاههاي زنجيره‌اي محسوب مي‌شد.
در اوائل سال 1982، وندل يانگ رئيس بخش محلي 1357 اتحاديه كارگران بخش خوراك و مواد تجاري (UFCW) با مركز بوش در مدرسة وارتون در دانشگاه پنسيلوانيا تماس گرفت تا دربارة تعطيلي
فروشگاههاي منطقه فيلادلفيا و راه چارة آن گفتگو كند. نتيجه اين مذاكرات ، اين شد كه اتحاديه، بعضي از افراد عضو خود را براي خريد و بهره‌برداري از فروشگاههاي در حال تعطيلي سازمان دهي
كند. سئوال اين بود كه اتحاديه چگونه مي‌توانست در جايي كه شركت دچار شكست شده بود موفقيتي حاصل كند.
بزودي معلوم شد كه كارگران، اطلاعات بسيار ذيقيمتي دربارة نحوة بهره برداري از فروشگاه‌ها داشتند كه هيچگاه مديريت از آن بهره‌اي نبرده بود. با جمع آوري اين اطلاعات سازمانهاي جديدي ايجاد
گرديد، مديريت مشاركتي به وقوع پيوست و آموزشهاي جديدي به افراد داده شد. اين امر تصوير جديدي از شكل سنتي اتحاديه‌ها ارائه داد كه معمولاً به سازماندهي ، مذاكرات مالي و مديريت
مستمري‌ها مي‌پرداختند. البته ترديدهاي زيادي درباره نقش جديد اتحاديه و امكان موفقيت آن نيز وجود داشت.
عليرغم محافظه كاريهاي زيادي كه اعضاي بلندپايه A&P نشان دادند، اتحاديه پيشنهاد خريد تعدادي از فروشگاه‌ها را در مارس سال 1982 ارائه كرد. دو هفته بعد اعلام شد كه 600 نفر از اعضا هر يك
مبلغ 5000 دلار به عنوان سرمايه اوليه لازم براي خريد، تهيه كرده‌اند. اين امر باعث شد تا شركت موقعيت خود را بازنگري كرده و به راه حل هاي ديگري به جز تعطيلي وسيع بينديشد. شركت ، به
همراه اتحاديه و مشاوران خود، طرحي را پيشنهاد كرد كه آن را طرح كيفيت زندگي كاري مي‌ناميد. مذاكرات، منجر به توافق نامه‌اي ميان A&P و بخش‌هاي محلي 56 و 1357 UFCW شد كه اصول زير را در برداشت:
1) A&P موافقت كرد كه حداقل 20 فروشگاه را بازگشايي كرده و به كارگران امكان خريد 4 فروشگاه ديگر را نيز بدهد. اين كار تحت بودجة يارانه‌اي جديدي از طريق A&P انجام مي‌شد.
2) بخش‌هاي محلي توافق كردند كه تعطيلات كوتاهتري داشته باشند و به مقدار 2 دلار در هر ساعت از حقوقها كم كنند.
3) كارگران، در صورتي كه هزينه‌هاي كارگري كمتر از 15 درصد بودجة عملياتي نگه داشته مي‌شد، يك درصد از فروش ناخالص را دريافت مي‌كردند . اين سهم در صورت بالاتر بودن هزينه‌ها از ده درصد، كاهش و با كمتر شدن آن از 9 درصد، افزايش مي‌يافت.
4) شركت خود را موظف مي‌نمود تا در فروشگاههاي جديد، طرح كيفيت زندگي كاري را به اجرا درآورد.
مركز بوش براي همكاري با شركت و اتحاديه‌ها در اين زمينه، انتخاب شد.
تا نيمه ژوئن، سه تيم طراحي تشكيل شده بودند كه افرادي از سطوح مختلف سازماني را در خود داشتند. هر تيم، طرحي براي كل سازمان ارائه داد و طرح تركيبي با مقداري اصلاحات، در نيمه
سپتامبر به تصويب عمومي رسيد. در اين ميان تعدادي از فروشگاههاي جديد نيز افتتاح شدند.طرح مورد توافق، در ادامه شرح داده مي‌شود. اين طرح در دسامبرسال 85 در كتابچه‌اي با عنوان
“ كيفيت زندگي كاري براي كارگران بخش خوارك و مواد تجاري ” ، بخش‌هاي 27 ، 56 ، 1357، 1358 و 1360 با فروشگاههاي مواد غذايي سوپرفِرِش منتشر شد. بخشي از اين طرح، در ادامه ذكر
مي‌گردد. توجه كنيد اين طرح، گونه‌هايي از سازمان حلقوي، سيستم پشتيباني تطابق و يادگيري و ساختار چندبعدي را در خود دارد. نتيجة اين طرح پس از بررسي مفاد آن ارائه خواهد شد.
دورنما
سوپرفِرِش به صورتي دو/سه سطحي سازماندهي مي‌شود. سطح اول در واقع خود سازمان است كه 5 بعد مختلف را در بر مي‌گيرد:
- واحدهاي خروجي (فروشگاه‌ها)
- واحدهاي ورودي (عمليات خدماتي)
- واحدهاي محيطي (بازاريابي ، پشتيباني)
- هيئت‌هاي برنامه‌ريزي (سياست گذاري)
- سيستم پشتيباني مديريت (كنترل)
سطح دوم ، ساختار داخلي خود فروشگاه مي‌باشد كه مثل خود سازمان، داراي 5 بعد زير خواهد بود:
- واحدهاي خروجي (دپارتمان‌ها)
- واحدهاي ورودي (دريافت)
- واحدهاي محيطي (توسعة داد و ستدهاي محلي)
- هيئت‌هاي برنامه‌ريزي (سياست گذاري)
- سيستم پشتيباني و مديريت (كنترل)
با افزايش تعداد فروشگاههاي سوپرفِرِش، سطح سوم ساختار، با يكپارچه سازي فروشگاه‌ها در قالب واحدهاي محلي ايجاد خواهد شد.
واحدهاي خروجي
حصول اهداف سازماني (خروجي ها) ، به عهده‌ي واحدهاي خروجي (فروشگاه‌ها) مي باشد. واحدهاي ديگر براي تسهيل عمليات اين واحدها ايجاد مي‌شوند. اين واحدها خودكفا بوده و تا آنجا كه به
كليت سيستم لطمه‌اي نزند، خودمختار خواهند بود.
واحدهاي ورودي
ورودي‌ها ، خدماتي هستند كه براي پشتيباني واحدهاي خروجي موردنياز هستند. در مقياس اقتصادي ، فن آوري و پراكندگي جغرافيائي، اين واحدها در سطح سازماني، به بهترين شكل قابل اجرا
هستند. اين واحدها نيز نيمه مستقل خواهند بود.
واحدهاي محيطي
همكاري متقابل ميان سيستم و محيط اطرافش، از طريق واحدهاي محيطي، تسهيل مي‌شود. دو عملكرد اصلي اين واحدها عبارتند از بازاريابي و وكالت، كه به معني جذب مشتري، برقراري تماس با
سهامداران و ارائه نظرات آنها در سيستم مي‌باشد.
هيئت برنامه ريزي
برنامه‌ريزي، فرآيندي است كه هماهنگي لازم را ميان عملكردهاي واحدهاي ورودي، خروجي و محيطي، فراهم مي‌كند. هيئت‌هاي برنامه‌ريزي، نهادهاي اصلي سياست گذاري شركت بوده و در كليه
سطوح به ايجاد مديريت مشاركتي در سوپر فِرِش كمك مي‌كنند. اين كار باعث مي‌شود تا اطلاعات، قضاوت و دغدغه‌هاي زيردستان در تصميماتي كه به حال آنها مؤثر واقع مي‌شود، بازتاب يابد. يكي
از وظايف كليدي هيئت برنامه‌ريزي، ارزيابي مجدد پيشرفت شركت، فروشگاه يا دپارتمان به سمت اهداف مي‌باشد (از طريق فيدبك حاصل از سيستم پشتيباني مديريت) و نيز در صورت لزوم بايد
اهداف جديدي را بيان كند. برنامه ريزي در سطح فروشگاه، به مواردي معطوف است كه در فروشگاه تأثير مي‌گذارد. برنامه‌ريزي در سطح چند فروشگاه در شركت صورت مي‌گيرد.
(جرالد گود ، رئيس سوپر فِرِش، بيان كرد كه مجموعه فروشگاههاي زنجيره‌اي به صورت باز، و با مديريت مشاركتي كه تك تك افراد را در بر‌داشته باشد عمل مي‌كرده است . در هر فروشگاه هيئت
برنامه‌ريزي وجود داشته و هر يك از افراد در آن شركت داشتند).
سيستم پشتيباني مديريت
سيستم پشتيباني مديريت، مسئوليت مقايسه نتايج واقعي و نتايج مورد انتظار از طرح‌ها و سياستهاي هيئت‌هاي برنامه‌ريزي را بر عهده دارد. اين كار ابزاري براي يادگيري و تطابق است.
در مقاله‌اي در يكشنبه 3 آوريل سال 1983، جان شافر چنين نوشت:
هنگامي كه سوپر فِرِش 5/8 ماه پيش افتتاح شد، انقلابي در مديريت بر اساس مشاركت كاركنان ايجاد كرد. در واقع اين فروشگاه مواد غذايي كه بخشي از A&P محسوب مي‌شود، آنچنان مطلوب
است كه A&P به طور جدي توسعة آن را در سطح كشور را در نظر دارد.
ساختار سوپرفِرِش كه نخستين بار براي بازگشايي فروشگاههاي تعطيل شده به كار گرفته شده، اكنون براي تبديل فروشگاههاي A&P به سوپر فِرِش به كار مي‌رود. (20-10)
توافق حاصله ميان مديريت و كاركنان طي فرآيند طراحي، شامل پذيرش كاهش دستمزد ساعتي در مقابل سهمي از فروش شركت و امكان مشاركت در تصميم گيري‌ها بود.
قبل از پايان سالي كه طرح در آن كامل شد، سوپرفِرِش بيست و نهمين فروشگاه خود را افتتاح كرد. هدف اوليه، افتتاح 20 فروشگاه تا آن زمان بود. در ضمن تعداد 2015 كارمند نيز استخدام شدند.
همين فروشگاه‌ها، تنها 6 ماه قبل به دليل عمليات مالي ضعيف تعطيل شده بودند. در ژوئن سال 1983 ، A&P نخستين سه ماهه سودآوري خود را طي 2 سال، اعلام كرد. در 17 ژوئن سال 1985
گزارش شد كه سوپرفِرِش به مرور جاي خود را در بازار بدست آورده و به سود آوري رسيده است.
امروز سوپرفِرِش 128 فروشگاه در آمريكا دارد و از دلوورولي به ديگر نقاط پنسيلوانيا، نيوجرسي، دلوور، مريلند، ويرجينيا و ديسي راه گشوده است و همچنين فروشگاه‌هايي در كانادا نيز دارد.
نتيجه گيري
اغلب، اگرنه تمام مشكلات بر سر راه تغييرات در سازمانهاي چند بعدي تحت اقتصاد بازار داخلي حذف مي‌شوند. نخست آنكه در اين سازمانها، براي تغيير اهميت واحدها، نيازي به تغيير و برنامه‌ريزي
مجدد سازماني نيست. اين تغيير تمركز را مي‌توان با تخصيص مجدد منابع و تغيير محدوديت‌ها به سادگي اعمال كرد.
دوم آنكه بدون تغيير جدي در واحدها، مي‌توان آنها را اضافه، كم يا اصلاح كرد. هرچه مشتريان داخلي و خارجي يك واحد بزرگتر و بيشتر باشند، مقاومت واحد بيشتر بوده و به تغييرات مشتريان كمتر
حساسيت نشان مي‌دهد.
سوم آنكه ، مديران سطوح پائين دولت به مثابه مديران درجه بالا، تجربه مديريت مي‌يابند، چرا كه در اين اقتصاد، واحدهاي سطوح پائين نيز به مانند واحدهاي مستقل مديريت مي‌شوند. از آنجا كه
مديران سطح بالا نيز مراكز سود را مديريت مي‌كنند، بايستي مسئوليت كامل تصميمات خود را در قبال عمليات واحدهاي زيردست خود و سودآوري آنها بپذيرند. دغدغه اصلي اين مديران آن است كه
واحدهاي زيردست چگونه با ديگر بخش‌ها تعامل دارند و چگونه با محيط خود اندركنش مي‌كنند.
در نهايت، معيار يكنواخت، صريح و قابل اعمالي براي بخش عملكرد بخش‌ها، كه مثلاً‌ميزان سود حاصله هر يك را مي‌سنجند، بدست مي‌دهد . اين كار باعث امكان پذير شدن مقايسه ميان بخش‌ها
شده و كار بيهوده و كاغذ بازي را كاهش مي‌دهد. اما سود به هيچ عنوان تنها معيار كارايي نيست. به خاطر آوريد كه در يك سازمان داراي ساختار اجتماعي ـ سيستمي ، توسعه سازمان، سهامداران
و سيستم‌هاي درون سازمان در واقع مهمترين هدف مي‌باشد، گرچه سود براي توسعه سازمان لازم است ولي كافي نيست.
هرگاه تمامي بخش‌هاي سازمان به صورت چندبعدي سازماندهي شده باشند، به سازمان “فراكتال” نيز مي‌گويند (بارترلي، 1988). فراكتال‌ها هويت هايي هستند كه در كليه سطوح داراي ماهيت
يكساني هستند. با توجه به آنكه فراكتال ها اكنون باعث جهش هاي عظيمي در ادراك ما از طبيعت شده‌اند. طبيعي به نظر مي‌رسد كه سازمانهاي فراكتالي نظر دانشمندان علوم اجتماعي را به خود
جلب كنند، ولي اين گونه نيست. از آنجا كه سازمانهاي چند بعدي تحت اقتصاد بازار داخلي ماهيت فراكتالي دارند، هر يك از مديران اين سازمانها ، خود يك مدير كل است و اين امر مستقل از ميزان
تخصصي بودن كار وي است. هر يك از اين مديران مسئوليت يك عمليات سازماني كامل را بر عهده دارد.
تفاوت اين مديران عمدتاً ناشي از مقياس كارشان مي‌باشد. اين ويژگي سازمان چند بعدي، برنامه ريزي را تسهيل كرده و به توسعه مديريت كمك شاياني مي‌كند.
در خاتمه خاطرنشان مي‌كنيم كه سازمان حلقوي، اقتصاد بازار داخلي و طرح چند بعدي را مي‌توان به طور همزمان در يك سازمان پياده كرد. توان هر يك از هويت ها را مي‌توان در اندركنش با ديگران
افزايش داد.
:: موضوعات مرتبط:
مقالات و كتاب مديريت ,
,
:: برچسب‌ها:
كتاب خلق مجدد سازمان ,
فصل يازدهم ,
سازمان چند بعدي داراي ساختار دائمي ,
طرح چند بعدي (MD) ,
توصيف انواع واحدها ,
واحدهاي داراي تعريف بازار يا كاربر ,
طراحي واحدها ,
تخصيص بودجه مبتني بر برنامه و مبتني بر صفر ,
,
:: بازدید از این مطلب : 493
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
عضو شوید
عضویت سریع
آمار
وب سایت:
آمار مطالب
آمار بازدید
